پنج‌شنبه 13 بهمن 1401
خانهخبراقتصادیارزیابی عملکرد شمشیر دو لبه

ارزیابی عملکرد شمشیر دو لبه

لیلا کوهپایی(دبیرکارگروه توسعه سیستم های کیفیت انجمن مدیریت کیفیت ایران)/ اهمیت نیروی انسانی در سازمانها به عنوان یکی از برجسته ترین عوامل مزیت رقابتی شناخته شده است. اما از آن مهمتر مهارت های مدیران در رهبری صحیح منابع انسانی است که باید مورد توجه قرار بگیرد.

برخی از اندازه گیری هایی که اخیراً در بعضی کشورها و شرکت ها انجام شده نشان می دهد که هنوز ظرفیت بلااستفاده زیادی در منابع انسانی سازمان ها وجود دارد که می توان آنها را از طریق مدیریت عملکرد فعال کرد و به کار گرفت، برای مثال بر اساس اطلاعات مطرح شده در سی و پنجمین کنفرانس جهانی مدیریت منابع انسانی ( لیسبون 2004 ) فقط 17 درصد از کارکنان انگلیسی با استفاده از همه توان و ظرفیت های خود کار می کنند یا بر اساس اطلاعات ارائه شده از موسسه نگرش سنجی گالوپ سالانه بیش از 382 میلیارد دلار هزینه به اقتصاد آمریکا تحمیل می شود چرا که درصد قابل توجهی از کارکنان عملکردهای مطلوب ندارند و این عملکردها و رفتارهای نامطلوب و غیر رضایت بخش به کاهش بهره وری و کیفیت، از دست رفتن سهم بازار، دوباره کاری و اتلاف منابع و نارضایتی مشتریان و سایر ذینفعان می انجامد (1)

علیرغم آنکه در سازمان های کشور ما، مطالعه علمی و قابل اتکائی در مورد عملکرد کارکنان انجام نشده است اما اطلاعات اجمالی در مورد روند بهره وری منابع انسانی حاکی از آن است که ظرفیتهای استفاده نشده زیادی در این حوزه وجود دارد که باید آنها را مدیریت کرد و به کار گرفت.

به دنبال کشف اهمیت نقش انسانها به عنوان یکی از مهمترین عناصر سازنده یک سازمان انواع مدلهای ارزیابی عملکرد توسعه داده شدند و مورد استفاده قرار گرفتند.

اما مانند بسیاری از رویکردهای مدیریتی در برخی از موارد مشاهده می شود روح و هدف اصلی این رویکرد به تکمیل فرمهای بی اهمیت تبدیل شده که هیچگونه اثربخشی را در پی ندارد. در واقع ارزیابی عملکرد مانند سایر ابزارهای مدیریتی یک شمشیر دولبه است که اگر درست و موثر مدیریت نشود می تواند نتایج مخربی نیز به جا بگذارد. بنابراین در یک فرایند ارزیابی عملکرد با چالش هایی مواجه خواهیم شد که باید به درستی آنها را مدیریت کنیم. در این نوشتار سعی شده است چند مورد از مهمترین چالش هایی را که در تجارب مستقیم با آنها مواجه شده ام را مطرح نمایم بدون آنکه قصد ارائه راهکار مشخص یا ثابتی را داشته باشم چرا که اساساً چنین راه حل یکسانی وجود ندارد. در واقع در این مورد و تمام موارد دیگر با توجه به اهدافی که از ارزیابی عملکرد داریم و با توجه به شناختی که از فرهنگ سازمان در دست است به رویارویی با این چالش ها می پردازیم.

 

چالش اول: نوع نگاه مدیران سازمان به ارزیابی عملکرد

در واقع باید دید هدف از ارزیابی عملکرد چیست؟ در خصوص اهداف ارزیابی عملکرد موارد بسیاری ذکر شده که به نظر نگارنده یکی از مهمترین آنها افزایش کارایی و اثربخشی سازمان از طریق کمک به رشد کارکنان و افزایش انگیزش است.

با نگاهی به رویکردهای جدید در مدیریت در می یابیم انگیزه کارکنان به عنوان یکی از مهمترین عوامل بهره وری در کنار سایر عوامل نقش کلیدی ایفا می نماید. در واقع با هر ابزار و روشی که عملکرد یک فرد را اندازه گیری کنیم در صورتی که خود فرد به این ارزیابی و نتایج آن اعتقاد نداشته باشند نه رشدی اتفاق می افتد و نه انگیزه ای در فرد ایجاد می کند. از طرفی تصور کنترل افراد سازمان برای اینکه خوب کار کنند تصویر غلطی است که نه تنها منجر به ایجاد ارزش افزوده نمی گردد بلکه می تواند اثرات مخربی را نیز به بار آورد. در واقع به دنبال تغییر نگاه به انسانها در سازمانها انتظار می رود رویکرد جدیدی به ارزیابی و نتایج حاصل از آن داشته باشیم.

چرا که اگر قرار باشد ارزیابی عملکرد صرفاً به یک پایش تک بعدی بپردازد و تغییری در رشد و انگیزش ایجاد نکند در لحظاتی که سیستم پایش از کار می افتد (مانند عدم حضور مدیران)، افراد به سمت رفتار ترجیحی خود برمیگردند و سازمان از حرکت در جهت تحقق اهداف خود باز میماند.

به عنوان یک مثال مدیر واحد ارتباط با مشتریان باید فردی باشد که :

از تعامل با مشتریان لذت ببرد و انرژی بگیرد، مشتری را از تماس با شرکت پشیمان نکند، به مشتری اجازه بدهد که انتقاد کند و نظرات و اشکالات او را به سازمان منعکس نماید. اگر بنا باشد چنین فردی را مرتباً پایش کنیم و تمامی مکالمات را ضبط کنیم و … انرژی زیادی از سازمان گرفته خواهد شد و در نهایت هم ممکن است نتیجه درستی نگیریم.

از سوی دیگر این مورد که در نتیجه ارزیابی ها قرار است توبیخ و تنبیه کارکنان ضعیف را داشته باشیم باید امروزه روشی منسوخ شده باشد، در واقع در مقایسه با گذشته که ارزیابی عملکرد فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌گرفت امروزه انتظار می رود در این فرایند جنبه راهنمایی و ارشادی اهمیت بیشتری داشته باشد.

 

در یکی از مقالاتی که در این زمینه می خواندم موارد زیر به عنوان شاخص های تأثیرگذار در بهره وری سرمایه های انسانی بیان شده بود. (2)

  • تربیت نیروی انسانی

2-    احترام و ارزش نهادن به انسان

  • مهربانی به افراد
  • معاشرت با افراد در سازمان
  • جلب رضایت کارکنان
  • ایجاد محیط سالم در سازمان
  • تقویت روحیه کارکنان
  • تشویق
  • از بین بردن محیط ترس و جایگزینی محیط اعتماد به افراد

همانطور که مشاهده می شود لازم است رویکردهای بازرسی و تنبیهی از ارزیابی ها حذف شود. به جای آن نگاه رشد و تعامل با کارکنان جایگزین شود. در صورتی می توانیم انتظار داشته باشیم ارزیابی عملکرد به بهره وری بالاتر در عملکرد کارکنان بینجامد که به این موارد در فرایند ارزیابی توجه شود.

چالش بعدی مرتبط بودن پاداش ها و پرداختهای مالی بر اساس نتایج ارزیابی عملکرد است

از ابتدای ورود بحث ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از ابزارهای مدیریتی، محققان و اندیشمندان مختلف   توصیه نموده اند که مدیریت عملکرد را با پاداش و تشویق گره بزنید و اساسا یکی از اهداف ارزیابی عملکرد را عادلانه بودن سیستم پاداش و پرداخت می دانند و این بدان معناست که این نتایج مبنای محاسبات مالی می باشند. در حالی که در برخی تحقیقات انجام شده نشان داده شده است که متصل بودن پرداختها به صورت مستقیم به عملکردهای دوره ای مطلوب نیست. یا حداقل به تنهایی کافی نیست.

هر چند این بحث مخالفان زیادی دارد اما دیدگاه جالب یکی از دوستان را در اینجا ذکر می کنم و علاقمندان را به خواندن کامل مطلب ایشان توصیه می کنم: (5)

«روزی دوستی در کارگاهی فرمود که شما ماهی یک میلیون تومان اضافه به من بده تا من به کلی آدم دیگری بشوم وقتی شما کاری را با انگیزه زیاد انجام می دهید، فراتر از وظیفه میروید و چنان کار میکنید که گوئی کار مال خودتان است، شما برای انجام آن کار انگیزه درونی دارید. انگیزه درونی است که میتواند من و شما را به آن سطح از عملکرد برساند.

در همین زمان اگر من کار شما را با یک پاداش مالی جبران کنم، انگیزه درونی شما را تبدیل به یک انگیزه بیرونی کرده ام. شما در نوبت اول خوشحال میشوید، اما در نوبت دوم چطور؟ هنوز حاضرید عشق و علاقه و تلاش درونی و اختیاری خود را به پول بفروشید؟

احتمالاً من در نوبت دوم باید پاداش را بیشتر کنم شاید موثر شود. اما جائی میرسد که دیگر نمیتوانم پاداش مالی را بیشتر کنم و شما به این نتیجه میرسید که تمام عشق شما به کارتان با چند تومان پول معامله و ارزش گذاری شده است. آن زمان چه حس و حالی خواهید داشت؟«

ایشان در ادامه یادآور می شوند که پاداش مالی با تأمین مالی فرق دارد.

«اگر من شما را نیازمند نگه دارم و حق شما را نپردازم و پرداخت حق شما را منوط به سطحی از عملکرد کنم، شما به ظاهر همیشه میکوشید که به آن سطح برسید، گرچه احتمالاً دائماً با خود درگیری درونی خواهید داشت، فکر میکند که بیگاری میکنید، حس خوبی ندارید که برای دریافت حقتان باید مثلاً به فلان عدد در فروش برسید. شما اینجا عملکرد را نشان میدهد، اما به محض قطع شدن آن نیاز (چه کارفرما قطع کند و چه شما نیازتان از جای دیگر رفع شود) شما دیگر میل و رغبتی به رسیدن به آن سطح نخواهید داشت«

در همین راستا اجازه بدهید به مطلبی که در یکی از شبکه های اجتماعی لحاظ شده بود اشاره ای داشته باشیم: (3)

«مشارکت برابر است با همدلی به اضافه همفکری

خوب است به رابطه “دل” و “کار” در فرهنگ خودمان نظری و گذری داشته باشیم، یک بررسی ساده و مختصر در این باب نشان می دهد که در فرهنگ عامه مردم ” کیفیت کار” رابطه نزدیکی با دل دارد، خوب است به عبارات زیر در این زمینه توجه کنیم:

  • دست و “دلش” به کار نمی رود
  • ” دل ” نمی سوزاند
  • ” دل” به کار نمی دهد
  • اگر ” دلش” بخواهد، همه کار می تواند بکند

ایشان در ادامه به این موضوع اشاره دارند که بخصوص با نوع فرهنگ ما انگیزش بسیار مهم و اساسی است. مثال زیر نیز از همین مطلب آمده است:

کارگر میانسالی با موهای جو گندمی در یکی از واحدهای صنعتی می گفت: آیا می دانید که ما کارگران به چه چیزی بیشتر شباهت داریم؟ ما شبیه ساعت لب طاقچه هستیم احتیاج داریم کوک شویم تا کار کنیم، منظورم فقط مسایل مادی نیست، منظورم توجه به احساسات و دلگرمی ها و حتی تشکرهای خشک و خالی است! «

به عنوان یک مثال دیگر مقاله ای که در همین رابطه و تحقیق در این زمینه می باشدپیامدهای ارزشیابی عملکرد و رابطه ان با انگیزش شغلی از دید پرستاران شاغل” نشان می دهد هدف نهایی ارزشیابی عملکرد رشد کارکنان و افزایش انگیزش است. نتایج این مطالعات نشان می دهد که کمک به بهبود عملکرد پرستاران با استفاده از ارزشیابی عملکرد تنها عامل مرتبط با انگیزش شغلی در مقایسه با سایر پیامدهای مورد انتظار از ارزشیابی عملکرد می باشد. اگر چه پاداش دهی بر اساس ارزشیابی عملکرد ممکن است باعث جلوگیری از نارضایتی باشد اما باعث تحریک انگیزش شغلی نمی شود. (4)

در حقیقت وقتی توضیحات و نتایج مطالعات و تحقیقات را در زمینه پرداخت پاداش های بیرونی می شنویم در می یابیم این موارد از آنجا که انگیزش درونی نیستند میتوانند با قطع عامل بیرونی منجر به توقف عملکرد مثبت باشند. اما از طرفی عادلانه بودن پاداش ها نیاز به معیاری برای سنجش دارد که به نظر می رسد یک سیستم مدیریت عملکرد خوب بهترین گزینه است. سوال اینجاست که به چه نحوی باید این موضوع را مدیریت نمود تا از هیچ سوی پشت بام نیفتیم؟!

با توجه به مطالعات انجام شده بخصوص در بحث روانشناسی انگیزش پاداش های بیرونی به تنهایی کافی نیستند اما نبود آنها نیز می تواند باعث کاهش انگیزه در افراد باشد در حقیقت وقتی یکی از کارکنان که عملکرد مناسبی دارد در دریافت هایش با کسی که عملکردش نا مناسب تلقی می شود تفاوتی احساس نمی کند این مورد می تواند یک عامل ضد انگیزش محسوب شود. پس می توان گفت پاداش های مالی لازمند اما کافی نیستند و آنچه باید بسیار مورد توجه قرار گیرد اینکه با توجه به شناختی که از کارکنان داریم باید همواره به دنبال راهی برای تحریک انگیزه های درونی فرد نیز باشیم.

چالش بعدی آماده نبودن زیرساختهای لازم برای ارزیابی عملکرد است

یکی از مهمترین موارد این است که مطمئن باشیم کارکنان از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف کارکنان قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد. اهداف و نتایج مورد انتظار باید به صورت شفاف بیان شده باشند. در بسیاری از موارد مشخص نبودن آنچه از کارکنان انتظار داریم فرایند ارزیابی را با مشکل مواجه می سازد.

بنابراین یکی از راهکارهای مناسب برای اینکه یک سیستم ارزیابی عملکرد مورد تایید و استقبال افراد قرار بگیرد و به اهداف خود دست یابد تعیین اهداف، مشارکت افراد در تعیین شاخص ها، روشها، اهداف و انتظارات است. پیش از یک فرایند ارزیابی عملکرد به موارد ذیل بپردازید:

  • هدف از ارزیابی عملکرد معین شود: باید اهداف ویژه‌ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی و اجرا می‌گردد مشخص و به کارکنان اطلاع رسانی شود.
  • اهداف شغلی حتی الامکان با مشارکت خود کارکنان تدوین شود: وقتی در مورد یک هدف بین مدیر و کارمند توافق صورت گیرد و آن هدف به هدف مشترک تبدیل شود، اهداف چالشی هم تحقق می یابند
  • برای کارکنان کاملا روشن نمایید که در وظایف محول، چه انتظاری از آنها می‌رود: معمولاً به کمک اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعکس شده است. همچنین شاخص‌ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می‌شود.
  • از اینکه کارکنان دانش، مهارت و توانایی لازم برای رسیدن به اهداف را دارند اطمینان حاصل کنید.
  • سنجش رضایت کارکنان را در دستور کار خود قرار دهید: به نظر می رسد رضایت شغلی که یکی از زیربناهای اصلی در ایجاد بهره وری است لازمه یک فرایند ارزیابی عملکرد نیز باشد. چقدر انتظار داریم یک نفر که از وضعیت شغلی خود راضی نیست بهره ور هم باشد؟ چقدر این انتظار منطقی به نظر می رسد وقتی نارضایتی وجود دارد عملکرد مثبت نیز داشته باشیم؟

 

یکی از مهمترین چالش های دیگر تعیین شاخص های مناسب است

عدم درک شاخصها چه از سوی ارزیابی شونده و چه ارزیاب می تواند اثر بخشی فرایند ارزیابی را زیر سوال ببرد. وقتی در مورد شاخص مسئولیت پذیری یک فرد صحبت می کنیم باید بدانیم این مسئولیت پذیری چه نمودهای رفتاری دارد یا وقتی قرار است امتیاز خلاقیت و نو آوری را منظورکنیم.

باید تعریف شفافی از این شاخص داشته باشیم و نکته مهمتر اینکه قبل از شروع ارزیابی ضروری است این موارد برای کارکنان توضیح داده شود. در مواردی که بلوغ سازمانی اجازه می دهد وجود جلسات طوفان مغزی برای تعیین این شاخص ها با کمک خود افراد می تواند نتایج بسیار مثبتی به همراه داشته باشد. در واقع مانند بسیاری از موارد دیگر مشارکت شاه کلید موفقیت است.

حداقل تاثیر این مشارکت می تواند پذیرش این نظام از سوی ارزیابی شوندگان باشد. وقتی استفاده از مشارکت به عنوان راهی برای فرهنگ سازی در نظر گرفته می شود میتوانید مثلاً از یکی از سرپرستان فنی بپرسید به نظر شما یک سرپرست خوب چه کسی است؟ و پس از آن با سوالات بعدی مانند این سوال که به خودت از 10 چه نمره ای برای دقت می دهی؟ و چرا؟ بهترین کارهایی که در طول یکسال گذشته از همکارانت دیدی و در خاطرت مانده چیست و … به تدوین شاخص های مورد تایید این همکاران بپردازید. هر چند شما می توانید از قبل لیستی از شاخص ها را به سادگی تهیه کنید اما گفتگوی مستمر با همکاران و مشارکت آنان را دست کم نگیرید!

به طور کلی در هر رویکرد مدیریتی همواره به خاطر داشته باشیم که هدف اصلی چیست و اقداماتی که انجام می دهیم و نتایجی که به دست آورده ایم تا چه میزان ما را در دستیابی به این اهداف یاری کرده است. با توجه به جمیع مطالب فوق و سایر تحقیقات انجام شده انتظار می رود یک سیستم ارزیابی عملکرد بتواند در ایجاد انگیزه در کارکنان نقش مهمی را ایفا  و به رشد کارکنان کمک کند.

(1) کتاب مدیریت عملکرد به قلم بهزاد ابوالعلایی (سازمان مدیریت صنعتی)

(2) شاخص های تأثیرگذار در بهره وری سرمایه های انسانی

علی باقی نصرآبادی – نوریه شادالویی  (عضو هیئت علمی پژوهشکده تحقیقات اسلامی)(محقق و مدرس دانشگاه(

(3) نقش دل در مدیریت از آقای مصطفی نیشابوری

(4) پیامدهای ارزشیابی عملکرد و رابطه ان با انگیزش شغلی از دید پرستاران شاغل

دکتر ترانه تقوی لاریجانی، دکتر زهره پارسا یکتا، دکتر انوشیروان کاظم نژاد، افسانه مظاهری

مجله دانشکده پرستاری و مامایی دانشگاه علوم پزشکی تهران (حیات) دوره 12 شماره 4 زمستان 85

(5) پاداش مالی و انگیزه درونی

پوینده دهکده جهانی 13 دی 1394

 

 

اخبار مرتبط

ارسال یک پاسخ

لطفا دیدگاه خود را وارد کنید!
لطفا نام خود را در اینجا وارد کنید

بیشترین بازدید