پنج‌شنبه 13 بهمن 1401
خانهگزارش روزاستراتژی خوب و تمرکز بر توان اجرایی

استراتژی خوب و تمرکز بر توان اجرایی

سید آرش حاجی میرمالک | تدوین برنامه ریزی استراتژی و تعیین راهبردهای سازمان یکی از بحث برانگیزترین موضوعات مدیریت می باشد و استراتژی خوب به عنوان وجه متمایز کننده ای جهت موفقیت سازمان ها تلقی می گردد. مدیران ارشد و مشاوران با اعتقاد به این موضوع تمام تلاش خود را به منظور تدوین استراتژی ها به کار می برند. موفقیت و حتی بقای سازمان ها در جهان پر از تغییر و تحول امروز، مستلزم آگاهی رهبران و مدیران سازمان ها در اتخاذ تصمیم های مناسب و به موقع است.

به گزارش رتبه آنلاین، رهبران کسب و کار می دانند که سازمانهایشان باید استراتژی داشته باشد. هنوز هم بسیاری از افراد نسبت به کل فرایند برنامه ریزی استراتژیک ابراز ناامیدی می کنند. دلیل این ناخشنودی، این است که برنامه های استراتژیک این سازمان ها، بودجه های غلتان سه یا پنج ساله ای هستند که با پیش بینی های سهم بازار ترکیب شده اند(در این روش بودجه ریزی پس از یک دوره، مجدداً اطلاعات به روز شده و یک دوره نیز به کل بودجه اضافه می شود). گذاشتن نام برنامه ی استراتژیک بر بودجه های غلتانی از این نوع، منجر به ایجاد انتظاری اشتباه در افراد شده است مبنی بر اینکه این کار تا اندازه ای می تواند استراتژی منسجمی را ایجاد نماید.

برنامه ریزی هیچ اشکالی ندارد. در واقع، برنامه ریزی بخشی از مدیریت است. این فعالیت های سالیانه را نمی توان برنامه ریزی استراتژیک نام برد. آن ها استراتژی نیستند و نمی توانند آنچه را که مدیران ارشد می خواهند، ارایه نمایند یعنی مسیری به سوی عملکردی فوق العاده بالاتر. رهبران کسب و کار به منظور کسب عملکرد بهتر باید موانع حیاتی ای که در مقابل پیشرفت قرار دارند را شناسایی نموده و سپس رویکردی منسجم را برای غلبه بر آن ها توسعه دهند. ممکن است این کار به نوآوری در محصول یا رویکردهای جدیدی نسبت به توزیع یا تغییر در ساختار سازمانی نیاز داشته باشد. یا ممکن است از بینش هایی که نسبت به معانی تغییرات در محیط مانند فناوری، ذائقه ی مشتریان، قوانین، قیمت های منابع یا رفتار رقابتی وجود دارد، بهره برداری نمایند. وظیفه رهبر سازمان این است که در خصوص ثمربخش ترین این مسیرها تصمیم بگیرد و برای راهنمایی دانش، منابع و انرژی سازمان مسیری را طراحی نماید که در نهایت به عملکرد بهتر ختم شود. از همه مهم تر اینکه فرصت ها، چالش ها، و تغییرات را نمی توان در بسته بندی های زیبای یکساله نمایش داد. نیاز به ساخت استراتژی واقعی، موقتی و گذراست و لزوماً سالیانه نیست.

اگر یک مدیر سطح میانی باشید، اهداف بلند مدت شما را رئیس شما تنظیم می نماید. یا اگر در یک شرکت روشن فکر کار می کنید، بر سر اهداف بلند مدت تان با رئیس خود مذاکره می کنید. هر کدام از این حالت ها که برقرار باشد، طبیعی است که استراتژی ها را به عنوان اقداماتی در نظر بگیریم که برای رسیدن به اهداف بلند مدت خاصی طراحی شده اند. با این حال، بردن این طرز فکر به سطوح ارشد اشتباه است. بر عهده داشتن پست مدیرکلی، مدیرعاملی، ریاست هیات مدیره یا سایر پست های سطح ارشد به معنای داشتن قدرت بیشتر و کمتر مقید بودن است. رهبران ارشد اثربخش در تعقیب اهداف بلند مدت مستبدانه نیستند. در عوض، آنها تصمیم می گیرند که کدام اهداف بلند مدت کلی را باید دنبال نمود و اهداف کوتاه مدتی را طراحی می نمایند که قسمت های مختلف سازمان در راستای رسیدن به آن تلاش کنند. در واقع، لبه تیز برنده ی هر استراتژی، مجموعه ای از اهداف کوتاه مدت استراتژیکی است که تشریح کننده آن استراتژی می باشد. یکی از چالش های رهبران سازمان ها این است که به جای اینکه دیگران اهداف وی را تعریف نمایند، بتواند معمار اهداف بلندمدت و اهداف کوتاه مدت سازمان باشند. برای کمک به روشن نمودن این تمایز، می توان از واژه ی هدف بلند مدت برای بیان ارزش ها و آرزوهای کلی استفاده کنیم و از واژه ی هدف کوتاه مدت به معنای اهداف عملیاتی استفاده نماییم. بنابراین ممکن است یک سازمان دارای اهداف بلند مدتی باشد. استراتژی این اهداف بلند مدت کلی و مبهم را به مجموعه ی منسجمی از اهداف قابل اقدام تبدیل می نماید. مهمترین کار یک رهبر سازمان، ساختن پلی استراتژیک میان اهداف بلند مدت و اهداف کوتاه مدت و سازگار نمودن مداوم آن ها است.

کاری که استراتژی خوب انجام می دهد، این است که انرژی و منابع را بر روی یک یا تعداد بسیار اندکی از اهداف کوتاه مدت اساسی ای متمرکز می کند که در صورت تحقق، منجر به ایجاد موجی از نتایج مطلوب می گردند. یک شکل از اهداف استراتژیک بد زمانی رخ می دهد که موارد در هم و برهمی برای انجام دادن داشته باشیم.

فهرستی بلند بالا از کارهایی که باید انجام شوند که اغلب از آن به عنوان استراتژی ها یا اهداف کوتاه مدت یاد می شود، استراتژی نیست، بلکه فقط فهرستی از کارهایی برای انجام دادن است. چنین فهرست هایی معمولاً خارج از جلسات برنامه ریزی تهیه می شوند که انواع مختلف ذی نفعان برای کارهای مورد علاقه شان، پیشنهاداتی را ارایه می دهند. این گروه ذی نفعان به جای تمرکز بر روی تعداد اندکی از موارد مهم، فهرست گردآوری شده ی خود را به برنامه ی استراتژیک اضافه می کنند. سپس آن ها که خودشان هم می دانند که چه ملغمه ی درهم و برهمی را درست کرده اند، عنوان بلند مدت را به آن اضافه می کنند، بدین معنا که نیازی نیست هیچ کدام از این کارها همین امروز انجام بگیرند.

استراتژی خوب، یک چالش حیاتی را تعریف می کند. کار دیگری که انجام می دهد، این است که میان آن چالش و اقدام و نیز میان آرزو و اهداف کوتاه مدت فوری ای که تا بدست آوردن آن آرزو باقی است، پل می زند. بنابراین، اهدافی که یک استراتژی خوب تنظیم می نماید، باید با استفاده از منابع و شایستگی موجود، از شانس خوب و معقولی برای انجام شدن برخوردار باشند. در مقابل، هدف کوتاه مدت دست نیافتنی معمولاً بیان مجدد آن چالش یا موضوعات مورد آرزو است. هدف کوتاه مدت دست نیافتنی، این حقیقت آزاردهنده که هیچکس در خصوص چگونگی دست یافتن به آن، سرنخی ندارد را در نظر نمی گیرد. رهبر سازمان ممکن است به طور موفقیت آمیزی چالش کلیدی را شناسایی کرده و رویکردی کلی را نیز برای پرداختن به آن چالش پیشنهاد نماید. اما اگر اهداف کوتاه مدت استراتژیکی که در پی آن تنظیم می شوند، اهدافی دست نیافتنی باشند، دستاور زیادی حاصل نمی شود.

هدف استراتژی خوب این است که برای فائق آمدن بر چالشی اساسی، راه و روشی را پیشنهاد دهد که به طور بالقوه دست یافتنی باشد. اگر اهداف کوتاه مدت استراتژیک رهبر سازمان، به اندازه ی چالش اصلی مشکل باشد، ارزش اندکی توسط آن استراتژی ایجاد خواهد شد. زمانی که رهبر یک سازمان، عملکرد ضعیف را به عنوان چالش در نظر می گیرد، صحنه را برای بروز استراتژی بد مهیا می کند. دلایل عملکرد ضعیف، چالش های واقعی می باشند. در صورتی که رهبر سازمان به ارایه تئوری ای بپردازد که علت درست کار نکردن موارد در گذشته یا دلیل مشکل بودن چالش را توضیح دهد، خلق استراتژی خوب مشکل خواهد بود.

تمرکز، زمانی به بار خواهد نشست که تلاش های متمرکز بر روی تعداد اندکی یا طیف محدودتری از اهداف، منابع بیشتری را ایجاد نماید. این منافع از ترکیب های مختلف محدودیت ها و اثرات آستانه ای ایجاد می گردند. اگر منابع محدود نبودند، نیازی به انتخاب یک هدف و کنار گذاردن دیگری نبود. اگر رقبا قادر بودند به سادگی حرکت های یکدیگر را مشاهده نمایند و به سرعت به این حرکت ها پاسخ دهند، از تمرکز بر نقاط ضعف موقت مان عایدی اندکی نصیب مان می شد. اگر رهبران ارشد سازمان، شناخت محدودی نداشتند، از تمرکز توجه شان بر تعداد معدودی از اولویت ها، چیزی عایدشان نمی شد.

در سازمان ها از هر اندازه ای که باشند، اهداف سطح بالای نزدیک، اهداف بلند مدت واحدهای سطح پایین تر را ایجاد می نمایند. همین اهداف بلند مدت آن ها به نوبه ی خود، اهداف نزدیکشان را شکل داده و این روند به همین منوال، آبشارگونه رمزگشایی شده و در سطوح بیشتر و بیشتری از جزئیات ادامه می یابند. اهداف نزدیک نه تنها سلسله مراتب اهداف را بصورت آبشاری در می آورند، بلکه زمان را نیز به همین شکل آبشاری می کنند. آنچه برای یک ملت، یک سازمان یا حتی یک فرد، نزدیک می باشد، ممکن است برای سایرین بسیار دور از دسترس باشد. دلیل واضح چنین امری این است که در مهارت ها و منابع اندوخته شده تفاوت وجود دارد.

کسب نظر دیگران

در خلق استراتژی اغلب مهم است نظرات دیگران را کسب کنیم و ببینیم که این موقعیت برای رقیب یا مشتری چگونه به نظر می رسد. ما دیگران را نصیحت به انجام این کار می کنیم و دیگران نیز ما را نصیحت می کنند که این کار را انجام می دهیم. با این حال، نصیحتی که احتمالاً سودمندترین تغییر دیدگاه را باعث می شود، نادیده گرفته شده است. آن نصیحت این است: در خصوص اندیشه خودتان بیاندیشید. اندیشه های ما کاملاً تحت کنترل عزم و اراده ی ما نیستند. زمانی از این مطلب به شدت آگاه می شویم که در سرکوب تفکرات نامطلوب در خصوص خطر، بیماری و مرگ ناتوان می شویم. مقدار زیادی از اندیشه های بشر، ارادی نیستند و فقط روی می دهند. به همین دلیل است که رهبران اغلب به خلق ایده ها و استراتژی ها می پردازند، بدون آنکه به فرآیند داخلی ایجاد و آزمایش آن ها توجه نمایند.

اینرسی یا لختی  یکی از خاصیت های ماده می باشد که مقاومت در برابر تغییر در حرکت تعریف می شود. این خاصیت در عالم کسب و کار به عدم تمایل یا ناتوانی یک سازمان برای تطبیق یافتن با شرایط متغیر محیطی گفته می شود. حتی با برنامه های تغییر که با شدت هر چه تمام تر به اجرا در می آیند، تغییر کارکرد اصلی یک سازمان بزرگ می تواند سال ها به طول بیانجامد. در کنار اینرسی سازمانی، آشفتگی نیز وجود دارد. سازمان هایی که با مدیریت ضعیف اداره می شوند، تمایل به سازمان یافتگی و تمرکز کمتری دارند. این آشفتگی در گروه های مختلف کاری داخل سازمان ها پیوسته وجود داشته و همواره افزایش می یابد. حتی اگر هیچ تغییری در استراتژی یا رقابت رخ ندهد، آشفتگی باعث می شود که کار مداوم بر روی حفظ هدف، شکل و روش های یک سازمان برای رهبران ضروری باشد.

استراتژی های موفقیت آمیز اغلب به میزان بسیار زیادی به دلیل مقاومت در برابر تغییر و ناکارامدی رقبا هستند. درک این کندی رقبا شاید به اندازه درک نقاط قوت خود سازمان حیاتی باشد. شاید تهدیدها و فرصت های خارجی از بزرگترین چالش یک سازمان نباشند، بلکه اثرات آشفتگی و اینرسی، بزرگترین چالش آن را تشکیل دهد. در چنین موقعیتی، نوسازی سازمانی در اولویت قرار می گیرد. متحول نمودن یک سازمان پیچیده، چالش به شدت استراتژیک است. رهبران سازمان باید علت ها و معلول های آشفتگی ها و کندی در برابر تغییرات را تشخیص دهند. سیاست راهنمای عاقلانه ای را برای ایجاد تغییر خلق نمایند و مجموعه ای از اقدامات منسجم را طراحی نمایند که برای تغییر رویه ها، فرهنگ و ساختار قدرت و نفوذ طراحی شده اند.

کندی یا مقاومت در برابر تغییر در سازمان ها به طور کلی در سه دسته قرار می گیرد. این مقاومت می تواند ناشی از روش ها و استانداردهای سازمان باشد. همچنین ممکن است توسط یک واسطه حاصل شود. هر سازمانی با هر اندازه و سنی بر پایه ی لایه های به هم چسبیده ای از دانش و تجربه قرار گرفته اس که در روش های انجام کار قرار گرفته و در هم آمیخته اند. این روش ها و استانداردها نه تنها عمل را به اقداماتی آشنا محدود می نمایند، بلکه ادراک مدیران از مسایل را فیلتر کرده و شکل می دهند. روش های استاندارد یک صنعت از راه های قدیمی طبقه بندی و پردازش اطلاعات محافظت می کنند. کندی یا مقاومت ایجاد شده توسط این روش ها و استانداردها ممکن است به وسیله شوک های خارجی ناگهانی آشکار شوند. مانند تغییرات قیمت، فناوری و چیزهایی از این قبیل. چنین شوکی، پایه های رقابت را تغییر داده و شکافی معنادار بین روش ها و استانداردهای قدیمی و نیازهای جدید ایجاد می نماید. این روش های منسوخ یا نامناسب را می توان رفع نمود. ادراکات مدیریت ارشد، موانع سر راه می باشند. اگر رهبران رده بالا قانع شوند که روش های جدید مورد نیاز است، تغییر را می توان با سرعت به انجام رساند.

فرهنگ های سازمان ها نسبت به ملیت، مذهب یا قویمت مقاومت کمتری دارد. با این حال باز هم اینکه فکر کنیم فرهنگ سازمانی را می توان به سرعت یا بسادگی تغییر داد، تفکری خطرناک است. اولین گام در راه شکستن این مقاومت، ساده سازی است. این کار کمک می کند تا واحدهای منسوخ، ناکارامدی و رفتارهای بد ساده ای که با پوشش های پیچیده مدیریتی و علایق شخصی از دیده ها پنهان شده بودند را نمایان و ساختار روشن تر گرداند.تغییر فرهنگ یک واحد به معنای تغییر هنجارهای کاری و ارزش های مرتبط با کار اعضای آن واحد می باشد. این هنجارها ایجاد شده و نگه داشته شده و هر روز توسط گروه های اجتماعی کوچک تقویت می شوند. این تغییر هنجارها، در نهایت به جایگزینی برخی اعضا با مظهر هنجارها و ارزش های متفاوت می انجامد. در صورتی که یک هدف بلند مدت تنظیم شود، تمامی این کارها تسریع خواهند شد.

همچنین ممکن است در یک کسب و کار گزینه عدم واکنش به تغییر یا حمله را به این خاطر انتخاب گردد که جریانات سودی که هنوز ارزشمند هستند، با واکنش نشان دادن قطع نشوند. آن جریانات سود به دلیل مقاومت واسطه مشتریانش پاربرجا باقی می ماند. این مقاومت زمانی از میان می رود که سازمان به این نتیجه برسد که تطبیق با شرایط تغییر یافته مهم تر از جدانشدن از جریانات قدیمی سود می باشد.

مشاهده آشفتگی در محل کار، سخت نیست. با گذشت زمان، آثار هنرمندانه ی عالی، تیره و تاریک شده و فرو می ریزند و نیت اصلی محو می گردد، مگر آن که ترمیم کنندگان ماهر وارد عمل شوند. مدیرانی که کارشان تنها این است که در رقابت داخلی بر سر شانس و سابقه، سایر مدیران را شکست داده و سودها را به عنوان پاداش به خانه ببرند.

اجرا نشدن استراتژی ها

مدیران ارشد سازمان ها و بنگاه های اقتصادی کوچک و بزرگ، زمان و منابع مالی قابل توجهی را به منظور تدوین استراتژی ها و تعیین کردن راهبردهای سازمان خود صرف می کنند، با این حال بیشتر آن ها از عدم اجرای مطلوب برنامه ها و استراتژی های خود خبر می دهند. بر اساس نتایج تحقیقات منتشر شده در مجله فرچون، 70 % شکست استراتژی ها، به دلیل ضعف “اجرایی” مدیران است …  به ندرت به دلیل عدم هوشمندی و یا عدم وجود چشم انداز می باشد (پروفسور رام چاران، “چرا مدیران ارشد شکست می خورند”، مجله فرچون، 21 ژوئن 1999). چشم انداز و افق دراز مدتی که مدیران ارشد برای سازمان به تصویر می کشند، برای آن ها کاملاً شفاف و روشن است، با این حال آگاهی و درک افراد سازمان از این چشم انداز بسیار کمتر می باشد. بنابراین مدیران ارشد همواره به دنبال راه حلی به منظور حصول اطمینان از تدوین مطلوب و اجرای کامل استراتژی ها و همچنین ارزیابی عملکرد آن ها بوده اند. یک مدیر خوب ابتدا برنامه ریزی می کند و سپس سعی در کنترل افراد در اجرا کردن برنامه می نماید، در حالی که یک مدیر نامناسب برنامه ای در ذهن نداشته و تنها تلاش می کند تا افراد را کنترل نماید.

کسب نتیجه در هر کسب و کاری مهمترین اتفاق و وظیفه اصلی هر مدیر می باشد. اغلب مدیران آموزش های لازم به منظور برنامه ریزی و تعیین استراتژی را می بینند، در حالیکه مشکل در “اجرا کردن” برنامه ها می باشد. با این نگاه انتخاب استراتژی ها، اجرای صحیح آن ها منجر به کسب نتیجه می شود. صاحبان اندیشه در حوزه مدیریت پس از سال ها مطالعه و بررسی، روش هایی به منظور اندازه گیری توان اجرایی سازمان ها طراحی نموده اند. آنان معتقدند موضوع اجرا و دستیابی به اهداف اصولی دارد که با بکارگیری آن ها کسب نتایج و دستیابی به اهداف سازمان با احتمال بیشتری اتفاق می افتد. توان اجرا را میزان تمرکز و هم افزایی افراد بر اهداف اصلی سازمان تعریف می کنند. بر اساس این تعاریف شش اصل اجرا شامل شفافیت اهداف، تفسیر و ترجمه اهداف به وظایف، تعهد کاری، میزان هم افزایی، توانمندی و همچنین پاسخ گویی افراد سازمان می باشد. بکارگیری این روش ها و تحول در نگرش ها به منظور موفقیت و حتی بقای سازمان ها در محیط رقابتی امروز، امری ضروری و غیر قابل انکار است.

 

اخبار مرتبط

ارسال یک پاسخ

لطفا دیدگاه خود را وارد کنید!
لطفا نام خود را در اینجا وارد کنید

بیشترین بازدید