توجه تازه به بهترین فن‌آوری و  بهترین استعدادها

باید برای آینده کنیم و از تفکرهای سنتی دست برداریم

– صنعت همچنان نیاز به استخدام تعداد زیادی افراد خواهد داشت

– جذب استعداد بدون داشتن فرهنگ درست، غیرممکن است

به گزارش رتبه آنلاین، فعالان صنعت مطمئن نیستند که در برهه کنونی، بیمه‌گران توانمندی لازم برای ساختن نیروی کار مورد نیاز در آینده را داشته باشند. یکی از مدیران گفت: «می‌خواهم درک بهتری نسبت به شکل و ساختار نیروی کار در 5 تا 7 سال آینده داشته باشم تا از هم‌اکنون برای آمادگی مواجهه با آن، آغاز کنیم. اما، ما اکنون فقط سر خود را می‌خواریم.»

در 6 ژوئن 2017، مدیران غیراجرائی، مدیران اجرائی و مهمانان ویژه IGLN در نیویورک جمع شدند تا درباره چگونگی مواجهه شرکت‌های بیمه جهان با فضای دگرگون استعداد و چالش‌های نوظهور سرمایه انسانی به بحث و بررسی بپردازند. یکی از مدیران در این رویداد گفت: «افرادی که ما [هم‌اکنون] داریم، افرادی نیستند که [در آینده،‌ به آنها] نیاز داشته باشیم. ما باید برای آینده استخدام کنیم و مجموعه‌ای از مهارت‌ها و شایستگی‌هایی که برای بیمه‌گران، سنتی محسوب نمی‌شوند، را شامل کنیم. آیا برنامه مطلوبی در این زمینه وجود دارد؟»

شبکه رهبری حاکمیت بیمه یا IGLN، یک شبکه جهانی از مدیران غیراجرائی بزرگ‌ترین بیمه‌گران اروپا، آمریکای شمالی و آسیا را تشکیل می‌دهد که بستری را فراهم نموده است تا مباحث حیاتی که صنعت با آن مواجه است را مطرح و برای آن راه‌حل پیدا کند.

این گزارش که توسط شرکت ارنست اند یانگ (EY) در جولای 2017 تهیه و ارائه شده است، به بررسی مسائل مطرح شده در این نشست از زبان شرکت‌کنندگان خواهد پرداخت و سازماندهی مطالب حول موضوعات ذیل خواهد بود:

• تحول صنعت، فضای استعداد (Talent) را شکل دیگری بخشیده است و چالش‌های جدیدی برای بیمه‌گران به ارمغان آورده است.
• اعضای هیئت‌ مدیره شرکت‌های جهان، نظارت خود را نسبت به استعداد بیشتر کرده‌اند.

فضای استعداد منبعث از تحولات صنعت و چالش‌های جدید بیمه‌گران:

با وجود آنکه اتخاذ تحولات فن‌آورانه، بزرگ‌ترین چالش مرتبط با استعداد برای صنعت بیمه محسوب می‌شود، سازمان‌ها نیز با بازنشسته کردن نسل انفجار زاد و ولد (baby boomer) و رقابت با دیگر بخش‌ها به تلاش خود در این زمینه ادامه می‌دهند.

• فن‌آوری، عمده تغییرات در راهبرد استعداد را رقم می‌زند

تحولات دیجیتالی، به تنهایی، عمده‌ترین روندی است که برنامه‌های مدیران را تحت‌الشعاع قرار داده است. دیجیتال‌سازی افقی مثبت نسبت به بهبود تجربه مشتریان ارائه می‌دهد و درعین‌حال، کارایی و هزینه‌های پایینی برای عملیات‌های درون دفاتر اصلی شرکت‌ها به ارمغان می‌آورد. شرکت‌هایی که می‌خواهند دیجیتالی عمل کنند، سود قابل‌توجهی خواهند داشت اما بر اساس مطالعات جدید «اندکی از بیمه‌گران دارای استعداد و نیروی کاری هستند که به آنها در عصر آتی صنعت به پیشرفت‌شان کمک خواهند نمود.»

• مهارت‌های جدید مبتنی فن‌آوری در آینده مورد نیاز است. پیمایش اخیر شرکت ارنست و یانگ نشان می‌دهد که مهارت‌های تحلیلی در بالاترین اولویت استعداد برای مدیران ارشد مالی قرار دارد. یکی از شرکت‌کنندگان IGLN گفت: «بزرگ‌ترین چالش، آوردن استعدادها و مهارت‌های جدید به درون صنعت است.» در عین حال، افراد دارای این مهارت‌ها، باید صنعت بیمه را درک کنند و شایستگی‌های خاص بیمه‌ای داشته باشند. یکی از مدیران اشاره می‌کند‌: بیمه‌گران به دنبال «پذیره‌نویسی نواندیش و ماهری هستند که ریسک را ارزیابی و درک کند» و نیز به دنبال ارائه فن‌آوری اطلاعات و علوم داده‌ها «برای توانمندسازی بهتر این فرد برای انجام کار خود هستند.»
• با خودکارسازی کارها و وظایف، افراد بیشتری بر کارهای پیچیده‌تر و حساس‌تر تمرکز خواهند کرد. پذیره‌نویسی الگوریتمیک (algorithmic underwriting)، برای بیمه‌نامه‌های استاندارد و در جائی‌که تعداد بیمه‌نامه‌ها و پروفایل‌های مشابه ریسک، مدل‌سازی را ساده و قابل‌اعتماد کرده، مناسب است. اما برای بیمه‌نامه‌هایی که دارای پروفایل ریسک منحصر‌به‌فرد است، همچنان به قضاوت انسانی نیاز است. علاوه بر این، خودکارسازی ممکن است انسان را از کارهای تکراری و روزمره بی‌نیاز کند اما تعاملات مهم، شخصی و حساس، نیاز به نیروی کار انسانی دارد.
• از دست رفتن شغل به دلیل خودکارسازی، جابجایی چالش‌برانگیزی برای نیروی کار به همراه دارد. یکی از مدیران می‌گوید:‌ «برخی از افراد، تغییر در تعداد شغل‌ها را رفته رفته درک می‌کنند. در آینده، مدیریت انتظارات و شهرت و اعتبار شرکت بسیار سخت خواهد بود.» دیگری گفت: «در آینده، میزان قابل‌توجهی شغل از دست خواهد رفت. ما حوزه‌هایی را شناسایی کرده‌ایم که بیشترین ازدست‌رفتگی شغلی را خواهد داشت و ما تلاش خواهیم کرد تا این افراد را در پست‌های جدیدی قرار دهیم اما مطمئن نیستیم که امکان این کار وجود داشته باشد.»

مؤسسات تلاش می‌کنند تا مهارت‌ها و شایستگی‌های نسل انفجار زاد و ولد را جایگزین کنند

یکی از مدیران در این خصوص گفت: «بیشتر داده‌ها نشان می‌دهد که بین 25 تا 40 درصد از کارمندان طی سه تا چهار سال آینده بازنشسته می‌شوند و این رقم قابل‌توجهی است.» بیشتر شرکت‌کنندگان موافق بودند که با وجود اینکه تمامی کسانی که بازنشسته هستند، جایگزین خواهند شد، اما صنعت همچنان نیاز به استخدام تعداد زیادی افراد خواهد داشت.

علاوه بر این، خودکارسازی ممکن است شغل‌هایی را حذف کند که زمانی به کارمندان جدید اجازه کسب تجربه می‌داد. پرسش یکی از متخصصین این بود: «حالا، بیمه‌گران درباره آموزش چه فکری می‌کنند؟» در حالی‌که صنعت درپی استخدام کارکنانی است که فن‌آوری می‌دانند اما نه بیمه، آموزش بسیار اهمیت پیدا می‌کند. یکی از مدیران با تأسف اظهار داشت: صنعت بیمه «فرهنگ جذب دانشمند داده‌ها یا متخصص ماشین یادگیرنده یا ساختاری که بتوان آنها را جذب کرده، به سرعت آموزش داده و برای کار، آماده و روانه کند، را ندارد.»

قاب 1. امروزه، توسعه رهبری مؤثر چگونه است؟

نیروی کار آینده، جوان‌تر، کوچک‌تر و شناورتر خواهند بود

چندین گزارش و دیدگاه از رهبران صنعت وجود دارد که اشاره می‌کنند که نیروی کار بیمه می‌تواند بین 20 تا 50 درصد در آینده‌ای نزدیک، کم شود. نسل هزاره، بزرگ‌ترین جمعیت نیروی کار آمریکا را تشکیل می‌دهد که سهم فزاینده‌ای از نیروی کار در سال‌های آتی را به خود اختصاص داده است. ابقای شغلی کاهش و تحرک شغلی افزایش خواهد یافت. این، یک تغییر بزرگ برای صنعتی است که الگوی سنتی آن و نوع استخدام آن به صورتی بوده که یک شغل مادام‌العمر محسوب می‌شده است.

بیمه‌گران با رقابت شدیدی برای استعداد روبرو هستند و با موانع شهرت و جبران استعداد دست و پنجه نرم می‌کنند

یکی از مدیران اجرائی بانک‌ها و نیز عضو در هیئت مدیره شرکت بیمه، اخیراً اظهار داشته است: «روش فکری ما را می‌توان در چهار کلمه خلاصه کرد: بهترین فن‌آوری، بهترین استعداد. ما در حال جنگ برای استعدادیابی به‌سرمی‌بریم. آنچه من امروز حس می‌کنم در 35 سال سابقه شغلی خود حس نمی‌کردم. تقاضا برای فن‌آورهای بزرگ که کسب و کارها و گروه‌ها را رهبری کنند، بسیار بالا است. بخش فن‌آوری، خدمات مالی و دفاع، همگی به دنبال یک گروه از افراد هستند.» متأسفانه، بسیاری از شرکت‌کنندگان اشاره کردند که بیمه‌گران در تلاش‌اند تا با صنایع دیگر مانند بانکداری، فن‌آوری و ارائه مشاوره به رقابت بپردازند. یکی از مدیران اظهار داشت: «چطور ما می‌توانیم یک استعداد جدید جذب کنیم که دارای مهارت در کلان داده‌ها، ماشین یادگیرنده و هوش مصنوعی باشد در حالی‌که با شرکت‌هایی مانند گوگل و آی‌بی‌ام باید به رقابت بپردازیم؟»

• مسائل مربوط به شهرت: صنعت بیمه سابقه‌ای با عنوان بزرگ، بورکراتیک، سلسله‌ مراتبی و آهسته شناخته می‌شود. یکی از مدیران گفت: «بیمه، از خیلی جهات، یک کسب و کار جذاب نیست. نسل هزاره صنعت را نمی‌فهمد.» برخی بخش بیمه را غیراخلاقی و تنها درپی کسب سود می‌داند که تنها با رد خسارت‌ها، پول جمع می‌کند.»
• کمبود جبران: رهبران صنعت اذعان دارند که جبران در بخش بیمه اغلب با جبران در بانکداری و فن‌آوری به طور نادرستی مقایسه می‌شود. یکی از شرکت‌کنندگان گفت: «کمبود جبران بین بانک ها و شرکت‌های بیمه، سبب خروج استعداد از صنعت شده است.» یکی دیگر از مدیران گفت: «بزرگ‌ترین چالش نیروی کار، جذب افراد استثنایی با قیمتی مناسب است.»

افزایش نظارت اعضای هیئت‌ مدیره شرکت‌های جهان نسبت به استعداد

با توجه به تغییر شکل فضای استعداد و ریسک‌ها و فرصت‌های مربوط به مسائل سرمایه انسانی، استعداد وارد برنامه هیئت مدیره شده است. یکی از مدیران اشاره می‌کند: «بحث استعداد، اخیراً بیشتر مطرح می‌شود –  و این بخشی از بحث منظم هیئت مدیره است و تنها گفتگوی یک‌بار در سال نیست.» برای اطمینان، اعضای هیئت مدیره نسبت به تفکیک بین نقش خود و مدیریت، خیلی هشیار شده‌اند و محدودیت‌های نقش خود را شناخته‌اند. یکی از مدیران می‌گوید: «من به عنوان مدیر، در جریان روزمره مسائل نیستم. ما چند هزار پا از همگان بالاتریم.» مدیر دیگری می‌گوید: «به عنوان مدیر، نه مدیر ارشد منابع انسانی، ما مدیر عامل، استخدام و اخراج می‌کنیم، راهبرد کسب و کار را تأیید می‌کنیم و ادغام و تملیک انجام می‌دهیم، اما ما بصیرتی نسبت به سازمان خود زیر 100 نفر نداریم. نقش ما چیست؟»

در هرحال، روشن است که اعضای هیئت مدیره تلاش می‌کنند در دیدگاه خود نسبت به راهکار استعداد خود با حصول اطمینان از فرهنگ،‌ ساختار و فعالیت‌های سرمایه انسانی مبتنی بر راهبردهای کسب و کار خود، فعال باشند. مدیران چندین روش را در اینجا عنوان می‌کنند.

اعضای هیئت مدیره از فرهنگ برای شکل‌دهی به راهکارهای استعداد شرکت‌ها بهره می‌برند

یکی از مدیران می‌گوید: «جذب استعداد بدون داشتن فرهنگ درست، غیرممکن است.» اعضای هیئت مدیره به طور فزاینده‌ای فرهنگ را به عنوان موضوعی حیاتی برای توجه هیئت مدیره محسوب می‌کنند اما تعریف فرهنگ بسیار سخت است. شرکت‌کنندگان اظهار داشتند: «ایده فرهنگ، نرم و احساسی است. منظور از تغییر فرهنگ چیست؟ همواره به این واقعیت می‌رسم که برای ایجاد یک فرهنگ، باید آنچه می‌خواهی در کارمندان خود ببینی و رفتاری که می‌خواهی آنان داشته باشند، را تعریف کنی.» آنان تأکید کردند که راه‌های مختلفی وجود دارد که بیمه‌گران و صنعت می‌توانند فرهنگ خود را برای جذب، حفظ و توسعه استعداد مورد نیاز در آینده، تغییر دهند.

تأکید بر هدف، داشتن حس مأموریت و ظرفیت صنعت بیمه برای ارتقای اجتماعی مطلوب راهی برای جذب کارکنان جوان‌تر و با‌مهارت‌ بالاتر است.

یکی از شرکت‌کنندگان گفت: «هدف، قفل دسترسی به استعداد را باز می‌کند.» مطالعه‌ی اخیر شرکت ارنست و یانگ نشان می‌دهد که کارکنان، سه برابر بیشتر علاقمندند تا در شرکتی هدفمند، باقی بمانند تا در شرکتی که عمده هدف آن، پول است و شرکت‌کنندگان به طور همگانی متفق‌القول بودند که حس مأموریت و هدف در صنعت، دارایی مهم و معطلی برای جذب و حفظ کارکنان بااستعداد است. یکی از مدیران گفت: «ما می‌دانیم که نمی‌توانیم یک اقتصاد مدرن پیشرفته، بدون صنعت بیمه داشته باشیم – ما باید مطمئن شویم که نسل هزاره هم این مسئله را می‌فهمد.»

مسئولیت اجتماعی شرکتی (CSR) می‌تواند به عنوان ابزاری مهم در این استعدادیابی بازی کند. یکی از شرکت‌کنندگان اشاره می‌کند که گزارش CSR شرکت وی، نقش حیاتی در استخدام به ویژه مهندسینی که بر CSR ، بیش از گزارش مالی سالانه ارزش قائل بودند، اثر گذاشته است. وی افزود: «ما از CSR به عنوان راهی برای اینکه بگوییم چه کسی هستیم و چه می‌کنیم، بهره‌برداری کرده‌ایم.» شرکت‌کنندگان موافق بودند که داشتن حس مأموریت و هدف، بازوی کلیدی در غلبه بر کمبود جبران استعداد و سبقه کهنه صنعت محسوب می‌شود.

ایجاد ظرفیت برای خلاقیت و نوآوری همگام با کنترل‌های متناسب

شرکت‌های بیمه، در کندی و آهستگی در نوآوری سابقه‌ای طولانی دارند. شرکت‌کنندگان، موفق بودند که شرکت‌های‌شان باید نوآورتر بوده و باسرعت بیشتری حرکت کنند. اما برخی نسبت به «فرقه نوآوری» مشکوک بودند که نوآوری را برای خود نوآوری، طلب می‌کردند. برخی از مدیران درباره نیاز به ارتقای نوآوری صحبت کردند و خواستار ایجاد تعادل بین نوآوری و صفات و شخصیتی که ذاتاً و لزوماً محافظه‌کار است، شدند. یکی از مدیران گفت: «به خاطر داشته باشید که بلندپایه‌ترین درخواست‌های صنعت، در بلندمدت محقق خواهد شد. بیمه بسیار مناسب و به سختی تنظیم‌مقررات می‌شود و اساساً محافظه‌کار است. بنابراین، می‌تواند رتبه‌ خود را حفظ کند و برای 30 تا 40 سال برای پرداخت خسارت، باقی بماند. این سبب ایجاد راه‌ و روشی آهسته در صنعت می‌گردد. این بدین معنا نیست که شما نمی‌توانید نوآوری کنید بلکه برخی محدودیت‌ها برای میزان و مقدار آن و سرعت آن وجود دارد.»

دیگر مدیر هشدار داد:‌ «شما باید به مردم آزادی عمل برای پیروی از نوآوری بدهید اما درعین‌حال، یک سندباکس (محیط آزمون و خطا) در کنار آن ایجاد کنید. اگر آزمایش‌ها جواب داد و شما می‌خواهید به یک میزانی، آن را انجام دهید، باید از همان کنترل‌ها مانند دیگر موارد عبور کنید. شما باید بتوانید تغییر کنید و به‌سرعت تغییر کنید اما به روشی سنجیده که کنترل‌ها را از دست ندهید.» و این دقیقاً چیزی است که بسیاری از شرکت‌ها انجام می‌دهند. آنان «اختلالی» را ارتقای می‌بخشند که درواقع، «اختلال» نیست. آنان به ایجاد سازمان‌های مجزایی در درون شرکت‌ خود مشغول هستند تا به عنوان دفتر نوآوری یا سندباکس عمل کند. با این رویکرد، آنان هم از کسب و کار اصلی خود حفاظت می‌کنند و یک محیط سبک و خلاق ایجاد می‌کنند که می‌تواند استعدادهای دارای فن‌آوری بالا را به سازمان جذب کند.

تنوع و شمول استعدادها را به منظور خلق یک سازمان اثربخش‌تر که بهتر مشتریان را خدمت‌رسانی کند، تقویت نمایید

همگام با دیگر صنایع، رهبران بیمه به طور فزاینده‌ای بر تنوع و شمول تأکید دارند نه تنها به عنوان موضوعی برای ارزش‌ها بلکه به عنوان راهی برای افزایش اثربخشی گروه‌های شرکت، افزایش تمرکز بر مشتری و رشد کسب و کارشان. یکی از شرکت‌کنندگان پیشنهاد می‌دهد که اعضای هیئت مدیره باید از خود بپرسند: «شما چگونه نیروی کاری را تربیت می‌کنید که مانند بازاری است که در آن خدمت‌رسانی می‌کنید؟»

مطالعات فراوانی، ارزش تنوع در سازمان‌ها را نشان داده‌اند. همان مطالعات نشان داده‌اند که چه‌ میزان دستیابی و مدیریت تنوع می‌تواند سخت باشد. تنوع، نوآوری، خلاقیت و تصمیم‌گیری مطلوب را ارتقا می‌‌بخشد. اما می‌تواند سوء‌ارتباط و تنش نیز ایجاد کند. گروه‌ها متنوع قوی‌تر هستند، بنابراین، اعضای هیئت مدیره نیاز دارند تا بر ایجاد فرهنگی که به طورموفقیت‌آمیزی سوابق و دیدگاه‌های مختلف را با هم‌ یکپارچه کند، متمرکز شوند. یکی از مدیران اشاره می‌کند: «تنوع مهم است اما هم اکنون، رویکردها به دلیلی، خواستار تنوع و شمول هستند. اگر شما بگویید، خواستار تنوع هستید و تلاش می‌کنید تا استعدادهای متنوع را جذب کنید اما سازمان قادر نیست آن را مدیریت کند، شما ناکام خواهید ماند. سازمان‌ها به فرهنگ‌های انحصاری نیاز دارند یا از بین خواهند رفت.»

قاب 2. تعهد مدیران عامل بر تنوع  و شمول

اعضای هیئت مدیریه می‌توانند ساختار سازمانی را از منظر راهکار استعداد ببینند

اعضای هیئت مدیره درباره تغییراتی که بسیاری از شرکت‌ها، ایجاد می‌کنند و چگونگی ارتباط این تغییرات به نیاز سازمان خود به استعداد مورد بحث قرار می‌دهند.

سازماندهی مجدد کارکردها و رشته‌ها که اهداف راهبرد کسب و کار را تأمین می‌کند نیز چالش‌ها و فرصت‌های مرتبط با استعداد ایجاد می‌کنند.

بسیاری از بیمه‌گران بزرگ از تمرکز بر محصول به مشتری، تغییر وضعیت داده‌اند. این نیازمند تغییر در ساختار سازمانی و نیز انواع جدید کارمندان، مشوق‌ها، اهداف و فضاهای کاری است. چند تن از مدیران از تلاش‌های خود برای حذف و اضمحلال برخی بخش‌های عمودی یا یکپارچه کردن چند رشته‌ای بیمه‌ای سخن گفتند. این تغییرات، سبک‌بالی بیشتری در تصمیم‌گیری را ممکن می‌کند و یک دید 360 درجه نسبت به مشتری ارائه می‌دهد که در عوض به جذب استعداد مورد نیاز خود کمک می‌نماید. یکی از مدیران گفت: «ما هم‌اکنون گروه‌های مشتریان خرد و بازرگانی داریم و سازمان از تک‌روی در حمایت از پایگاه مشتریان خارج شده است. ما فکر می‌کنیم که مشتری، هدف اصلی ما است.» بسیاری از شرکت‌ها دریافته‌اند که تغییر تمرکز به مشتری، فضای نوآورانه بیشتری را رقم می‌زند. اما یکی از مدیران پرسید: «چطور شما گروهی را که به صورت عمودی درباره محصول فکر می‌کند، می‌توانید مجبور کنید بر مشتری تمرکز داشته باشد؟» سازماندهی و تمرکز مجدد، چالش‌های سرمایه انسانی و نیز فرصت‌ها را خلق می‌کند.

نیازهای متغیر استعداد نیازمند تحول در کارکرد منابع انسانی (HR) است

با تمرکز بیشتر بر منابع در هم‌تراز کردن راهکارهای کسب و کار و استعداد، رهبران ارشد کارکرد منابع انسانی را ارتقا بخشیده و آن را به راهکار استعداد گره می‌زنند. یکی از مدیران گفت: «فکر می‌کنم که مدیران، کارهای زیادی می‌توانند انجام دهند تا سازمان‌ها را به سمتی هدایت کنند که به تعیین آنچه می‌خواهند منابع انسانی برای آنان انجام دهد، کمک کند. تعریف مأموریت منابع انسانی و تبدیل آن به عناصر مهم بر راهکار استعداد، اثر می‌گذارد.» دیگری اظهار داشت که شرکت وی «راهکار و منابع انسانی را با تعیین فرد مسئول راهکار به عنوان مدیر ارشد منابع انسانی، ارتباط داده است. تنها سه مدیر اجرائی با هیئت مدیره ملاقات دارند، مدیر اجرائی (CEO)، مدیر ارشد مالی (CFO) و مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) و رهبر راهبردها. بنابراین یک رابطه واقعی و تنگاتنگ بین راهکار و منابع انسانی ایجاد نمودیم.» علاوه بر این، شرکت‌کنندگان بر اهمیت داشتن مدیران اجرائی منابع انسانی با دارا بودن تجربه رهبری در کسب و کار که تمرکز حرفه‌ای اصلی آنان، مدیریت عمومی بوده تا منابع انسانی، تأکید داشتند.

قاب 3. محورهای استعداد که بر صنعت بیمه اثر می‌گذارد

هیئت‌های مدیره می‌توانند مدیریت را برای نگاه به بیرون برای یافتن استعداد به چالش بکشانند – از طریق مشارکت، اکتساب و مکان جدید

بیمه‌گران قادر نخواهند بود تا تمامی مهارت‌ها و توانمندی‌هایی که نیاز دارند را در درون خود، توسعه بخشند: آنها باید به مشارکت، سرمایه‌گذاری مشترک و اکتساب اقبال نشان دهند. یکی از مدیران اذعان کرد: «[ما] نمی‌توانیم دانشمند داده‌های بسیار عالی را خود تربیت و خلق کنیم، بنابراین ما به دنبال آن هستیم تا با افرادی که با دانشمندان داده‌های بسیار عالی کار می‌کنند و تربیت می‌کنند، سرمایه‌گذاری مشترک داشته باشیم.»

همچنین، بیمه‌گران دریافته‌اند که نیاز دارند تا درباره مکان فیزیکی خود بیشتر فکر کنند. آنها سازمان‌های نوآور خود را در محله‌های جذاب نیویورک، لندن، شیکاگو و سنگاپور قرار داده‌اند. یکی از مدیران بر اساس مشاهداتش اظهار داشت که بسیاری از شرکت‌ها با دقت درپی شهرهایی هستند که بیشترین استعدادها در آن متمرکز است و از آن به عنوان ابزاری برای ارزیابی سرمایه‌گذاری استفاده نموده‌اند.

مواجهه با تحولات فن‌آورانه، تغییرات جمعیتی و نیاز به رقابت برای استعدادهای نایاب، سبب شده است تا هیئت مدیره شرکت‌های بیمه به طور فزاینده‌ای راهکارهای استعداد خود را موضوعی برای بحث در جلسات، مطرح نمایند. نیروی کار فردا، کوچک‌تر و جوان‌تر از نیروی کار فعلی خواهد بود و این به مجموعه‌ای از مهارت‌های مختلف نیاز دارد. اعضای هیئت مدیره دریافته‌اند که باید نقش عمده‌ای در خلق و نظارت بر راهکار استعداد داشته باشند تا نسبت به نیاز به ابقا و رشد در آینده نیروی کار خود، اطمینان حاصل کنند.